中國國際貿易促進委員會

戰略性采購聚焦長期價值驅動力和創新

“5年前,大多數在華企業的采購部門仍在扮演一個‘精明的買方’角色,如今,他們成為‘系統成本的優化方’。”近日,貝恩公司全球合伙人、亞太區績效提升業務主席暨大中華區制造業務主席曾偉民表示,企業采購部門在未來幾年具有巨大的增長潛力。“他們可以通過開展更為成熟的跨部門品類管理,成為‘價值鏈的整合方’;轉變角色定位,最終成為企業‘戰略價值的創造方’,讓采購成為企業的一項戰略性優勢。”曾偉民說。

2019年,貝恩公司在對100多位在華企業首席采購官進行訪談時發現,企業采購部門正面臨新的變化:在宏觀經濟和地緣政治因素影響下,成本壓力持續上升。采購部門整體上雖更加成熟,但仍有很大改進空間。表現優異的采購部門在不同領域已經探索一些值得同行業學習的最佳實踐。

從戰略定位的角度來看,在許多企業內部,采購依然被視為支持性職能。調查發現,僅有17%的首席產品官表示采購部門擁有戰略決策權,更多采購部門仍停留在執行和運營層面。盡管成本節約依然是采購部門的主要績效指標,但一些企業的采購部門已經開始關注成本之外的價值創造。例如,設立戰略性目標以助力企業創新和數字化轉型。貝恩公司提供的案例顯示,國內某知名汽車企業在研發一款新產品之初就與一家主要供應商開展合作,共同研究鋼板解決方案,最終,使得鋼鐵成本下降了20%至30%,燃油消耗降低約10%,汽車重量減輕了5%至10%。如此一來,不僅提升了目標產品的性能,還為企業節省了生產成本。

從價值交付的角度來看,盡管策略性采購依然是采購部門的重點,但其重要性將越來越小。一些企業已經使用多樣化的節約杠桿來提高業績。國內某家電制造商,就通過采用線上MRO平臺,一站式管理原本分散的上下游各環節,使得總成本降低了21%,這其中包括了庫存成本、單價購買成本和管理成本。此外,通過新系統,該制造商集中管理供應鏈,提升了客戶服務與產品質量,同時讓采購信息更加透明化。

而從供應商管理角度,大多數企業的采購部門與供應商的關系仍停留在交易層面,在培養和保留供應商方面依然有很大改進空間。但部分企業的采購部門已經能夠挖掘供應商的潛在能力,通過創新與合作更好地節約成本。以一家全球汽車制造商為例,其一度面臨某汽車零配件因市場壟斷而造成的價格居高不下和物流周期過長的問題。對此,該制造商支持一家印度本地供應商建設研發該零件的實驗室,并協助其進行質量測試。此后,該汽車制造商與這家本地供應商的合作進一步擴大至全球,為其在亞洲和歐洲的生產提供服務,雙方進一步建立了戰略伙伴關系。

目前,超過半數的中國企業采購部門僅對一級供應商進行管理,缺乏整體風控策略,而領先企業已經開始參與供應商生態圈,以此幫助自身降低風險。例如,某高科技產品公司就直接從二級和三級供應商進行采購,利用數字化平臺對供應商的生產進行監督。

此外,貝恩公司的調研還發現,約有60%的受訪企業仍處于數字化轉型的早期階段,而成熟的采購部門在數字化轉型上掌握了更大的決策權,在核心業務之外能夠更全面地思考數字化轉型舉措對組織的整體影響。一家全球性服裝制造商就成功打造了一套數字化的生態系統,將AI、自動化、無線射頻識別等尖端科技融入到產品的設計、生產、配送和銷售等環節,從而將總體運營成本降低30%至40%,供應鏈前置時間從35天縮短到20天,物流效率提升50%。

貝恩公司全球合伙人Dominik Nogic認為,“未來,企業的采購活動將發生巨變。今天的采購已經不僅限于用最低的價格購買材料和服務,而是以價值為導向。未來,在關注價值的基礎上,采購應該更具戰略眼光,尤其是全球戰略性采購方面,聚焦長期價值驅動和創新。”

貝恩公司建議,首席采購官要從更全面的角度來思考采購戰略。首先,設立明確的戰略采購目標,包括與組織愿景保持一致、深入研究采購品類和制定戰略性采購規劃,在數字化賦能采購流程的基礎上,從系統優化、閉環追蹤和持續賦能三個維度循序漸進地激發采購潛力,助力組織發展。

貝恩公司全球副董事葉楨表示:“隨著自動化、數字化、高級分析、物聯網等技術的發展,數字化的采購解決方案可以為企業帶來顯著成本節約效果。采購部門要積極擁抱技術變革,從思維上轉變角色,幫助企業發現成本節約的機會,在與供應商合作的過程中扮演核心角色,例如采取創新的商業合作模式,讓采購成為企業開啟價值增長的鑰匙。”

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